РЕФЕРАТ

Дипломный проект на тему «Управление развитием персонала в условии экономики знаний» содержит 80 страниц основной части, 6 рисунков, 10 таблиц, библиографический список из 45 наименований, 1 приложение.

Advertisement
Узнайте стоимость Online
  • Тип работы
  • Часть диплома
  • Дипломная работа
  • Курсовая работа
  • Контрольная работа
  • Решение задач
  • Реферат
  • Научно - исследовательская работа
  • Отчет по практике
  • Ответы на билеты
  • Тест/экзамен online
  • Монография
  • Эссе
  • Доклад
  • Компьютерный набор текста
  • Компьютерный чертеж
  • Рецензия
  • Перевод
  • Репетитор
  • Бизнес-план
  • Конспекты
  • Проверка качества
  • Единоразовая консультация
  • Аспирантский реферат
  • Магистерская работа
  • Научная статья
  • Научный труд
  • Техническая редакция текста
  • Чертеж от руки
  • Диаграммы, таблицы
  • Презентация к защите
  • Тезисный план
  • Речь к диплому
  • Доработка заказа клиента
  • Отзыв на диплом
  • Публикация статьи в ВАК
  • Публикация статьи в Scopus
  • Дипломная работа MBA
  • Повышение оригинальности
  • Копирайтинг
  • Другое
Прикрепить файл
Рассчитать стоимость

Ключевые слова: развитие, персонал, управление, организация, адаптация, рост, обучение, карьера, наставничество, экономика знаний, коучинг.

Цель проекта – раскрытие темы управления развитием персонала в условиях экономики знаний, рассмотрение основных методов развития персонала, а также выработка рекомендаций по совершенствованию кадровой деятельности в ООО «Любимая типография».

Задачи дипломного проекта:

– изучить нормативноправовые документы и научную литературу по выбранной теме;

– оценить использование кадрового потенциала в ООО «Любимая типография»;

– проанализировать эффективность управления развитием персонала в ООО «Любимая типография»;

– выявить резервы кадровой деятельности в ООО «Любимая типография».

Объект исследования – персонал организации ООО «Любимая типография» осуществляющей деятельность по продаже и обслуживанию полиграфического оборудования.

Предмет исследования – кадровая деятельность в организации ООО «Любимая типография».

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ..5

Глава 1 Теоретические аспекты управления развитием персонала в условиях экономики знаний .7

1.1 Современный подход к управлению развитием персонала в экономике знаний ..7

1.2 Особенности управлением персонала в экономике знаний. ….26

1.3 Основные направления деятельности по управлению развитием персонала …33

Глава 2 Оценка управления развитием персонала в ООО «Любимая типография» 44

2.1 Общая характеристика организации ООО «Любимая типография» ..44

2.2 Анализ организации управления ООО «Любимая типография» 45

2.3 Анализ кадровой деятельности ООО «Любимая типография»…47

Глава 3 Разработка предложений по совершенствованию управления развитием персонала в ООО «Любимая типография»…..59

3.1 Построение системы управления профессиональным развитием в ООО «Любимая типография» …59

3.2 Обоснование эффективности реализации мероприятий по совершенствованию развития персонала .65

Заключение ..72

Библиографический список …74

Приложения..78

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3655, цена оригинала 1000 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

ОплатаКонтакты.

ВВЕДЕНИЕ

Курс на развитие и укрепление рыночных отношений требует инновационного развития страны, опирающегося на одно из главных конкурентных преимуществ – человеческий потенциал, наиболее эффективное применение знаний и умений людей для постоянного улучшения экономических результатов деятельности организаций и общества в целом.

Трудовые ресурсы во всём мире являются той производительной силой, от количества, качества, уровня образования и профессионализма которой зависит политика каждой организации. Общество, вступая на инновационный путь развития, должно быть готово к масштабным инвестициям в человеческий капитал.

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов – важнейшее слагаемое развития каждой организации и экономики страны и один из основных факторов роста производительности труда. Социальнотрудовые отношения, связанные с организацией трудовой деятельности и её результатами, непосредственно влияют на развитие социального партнёрства, социальную защищённость, повышение удовлетворённости трудом. В организации предметом групповых социальнотрудовых отношений между работниками и работодателями может выступать кадровая политика в целом и (или) её отдельные элементы: аттестация, контроль и анализ трудовой деятельности, оценка эффективности и организации труда, трудовые конфликты и их решение, мотивация.

Для эффективного управления персоналом организация нуждается в целостной системе, позволяющей управлять работниками от момента приема на работу до завершения карьеры. Цели и задачи управления персоналом осуществляются через кадровую политику, включающую систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.

Кадровая политика теснейшим образом связана с планированием кадров, которое осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Планирование кадров призвано обеспечивать потребности производства в трудовых ресурсах, предоставлять рабочие места в нужное время, в необходимом количестве, в соответствии с квалификацией и способностями работников.

Важное место в работе с кадрами занимает технология управления персоналом, которая включает технологии подбора, отбора, адаптации и профессиональной ориентации, технологии проведения аттестации, высвобождения и увольнения работников.

При оценке результатов труда и эффективности управления персоналом возникает потребность в выборе критериев и методов оценки деловых качеств работников, определение на их основе затрат на персонал, оценки производительности труда. Экономическая и социальная эффективность управления персоналом представляет процесс, направленный на соизмерение результатов с текущими капитальными затратами на осуществление системы управления персоналом.

Управление персоналом состоит в целенаправленном воздействии на работников для рациональной организации их труда и знаний.

Развитие способностей человека связано с наличием определённых задатков, из которых при благоприятных общественных условиях могут развиться способности, проявляющиеся в умениях и навыках. Благодаря приобретению опыта, развитию способностей, повышению квалификации происходит карьерное развитие работника, увеличивается вознаграждение, происходит самовыражение, повышается удовлетворённость трудом [14, с. 4], что обеспечиваетэффективность результатов работы организации.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИКИ ЗНАНИЙ

1.1 Современный подход к управлению развитием персонала в экономике знаний

За исторически длительный период времени можно проследить изменение объема и темпа роста знаний.

Первое с начала нашей эры удвоение знаний человечества произошло в конце ХVIII в. Наиболее радикальные изменения в объеме знаний произошли в ХХ в. К началу ХХ в. объем знаний в мире увеличился более, чем в 250 тыс. раз. 90% всего количества знаний, которыми располагает человечество, получено за последние 30 лет, так же как 90% общего числа ученых и инженеров, подготовленных за всю историю цивилизации, – наши современники.

По оценкам Мирового банка более 50% валового продукта развитых стран основано на знаниях. Сегодня инвестиции в знания растут быстрее, чем вложения в основные фонды. Это явные признаки перехода от экономики, основанной на использовании природных ресурсов, к экономике знаний [29, с. 8].

К началу ХХI в. знания стали важнейшим фактором формирования общества, изменили облик мировой экономики, организацию бизнеса, образ жизни людей, подходы к образованию и работе.

Экономика знаний – высший этап развития постиндустриальной экономики и инновационной экономики, а потому в наибольшей степени характерна для самых развитых стран мира (США, ЕС и Япония) [29, с. 8].

Мировые тренды экономики XXI века, характеризующиеся развитием высокотехнологичным отраслей и наукоемких технологий – движением к новой цивилизации – обусловили переход на новый качественный уровень – становление общества знаний.

Решающим фактором превращения науки в непосредственную производительную силу является опредмечивание научных знаний в определяющих факторах производства – рабочей силе и средствах производства, которые принципиально меняют характер своего функционирования.

Способность создавать новые знания, технологии, процессы, возможность доступа к новым знаниям и возможность их эффективного коммерческого использования – все это основополагающие элементы конкурентоспособности, как на национальном, так и на глобальном уровне.

В мировой экономической мысли роль знаний в экономике впервые раскрыл австрийский экономист Ф.А. фон Хайек. В 1945 г. А. Хайек предложил рассматривать влияние новых знаний на экономические и производственные процессы [29, с. 10].

Необходимо отметить, что длительный период времени, начиная с А. Маршалла и до середины ХХ века, ученыеэкономисты, отводя важную роль знаниям в экономической деятельности экономических субъектов, рассматривали только один вид знаний – формализованное знание, необходимое в производственных процессах. Таким образом, до 60х гг. ХХ в. в мировой научной мысли отсутствовали попытки классификации знаний.

Недостаточное внимание экономической науки к проблематике понятия знаний было обусловлено общими тенденциями развития экономических отношений и производственных процессов. Интенсивное внедрение новых знаний в производственные процессы хозяйствующих субъектов началось лишь в 60е гг. ХХ века. Именно в этот период в странах с развитой экономикой начали предприниматься попытки учета фактора новых знаний при анализе процессов развития, что и послужило началом становления экономики, основанной на знаниях.

В 1959 г. профессор Гарвардского университета Д. Белл, впервые употребил понятие постиндустриального общества и назвал ее главную производительную силу – знания [29,с 11].

В 1957 г. А. Даунсон, основываясь на работах Хайека, разработал первую классификацию новых знаний. Представители австрийской экономической школы Ф. Хайек и Й. Шумпетер учитывали значимость использования новых знаний в экономических процессах, но в то же время они считали знания «субъективными» и были уверены в невозможности оценки новых знаний, соответственно и в описании процессов производства новых знаний [29, с. 18].

Термин «экономика знаний» (или «экономика, базирующаяся на знаниях» – knowledgebased economy) первым в 1962 г. ввел в оборот австроамериканский ученый Ф. Махлуп.

Проблема генерации знаний впервые рассматривалась в работе Ф. Махлупа «Производство и распространение знаний в США» в 1962 г. В дальнейшем этот вопрос получил развитие в работах К. Виига, А. Даунсона, П. Друкера, И. Нонака, Д. Норта, М. Поланьи, Р. Рихтера, Д. Стоунхауса, Г. Такеучи, Дж. Уоллиса, Э.Е. Фуруботна, Т. Эггертсона и др. [29, с. 22].

Исследованию специфики экономики знаний посвящено значительное количество работ, опубликованных отечественными учеными. Так, проанализирован и систематизирован основной инструментарий моделирования экономики знаний, исследована взаимосвязь экономического роста и качества жизни, оценены социальноэкономические аспекты становления общества знаний в России, выявлено значение развития социальноориентированной рыночной экономики, разработаны модели управления технологическим развитием инновационной экономики.

Различные аспекты информационной экономики, «новой экономики», экономики знаний отражены в работах экономистов: Е.Ф. Авдокушина, В.Н. Бугорского, В.С. Васильева, Г.Б. Домненко, А. Зуева, Р.И. Капелюшникова, Г.Б. Клейнера, В.П. Колесова, Б.В. Корнейчука, В.Л. Макарова, Л.А. Мясниковой, Р.М. Нуреева, А.Е. Шаститко, М.Ю. Шерешевой, А.В. Юрасова и др.

Проблемами экономики знаний и создания интеллектуальных продуктов занимаются такие ученые, как А.А. Аузан, А.В. Бузгалин. М.В. Власов, В.Л. Иноземцев, А.И. Колганов, В.Л. Макаров, Г.Б. Клейнер, Я.И. Кузьминов, Л.Э. Миндели, А.Н. Нестеренко, Л.К. Пипия, Е.В. Попов и др.

В.Л. Макаров исследовал основные аспекты экономики знаний, характеризующие их высокую значимость в деятельности организаций. Важность исследования проблем производства и внедрения новых знаний отмечает в своих исследованиях Г.Б. Клейнер [29, с. 54].

Экономика знаний – это экономика, в которой знания играют решающую роль, а их производство является источником роста экономики, определяющим фактором экономического развития [21, с.68].

В экономике знаний основное значение имеют не принадлежащие организации материальные активы, а ее интеллектуальный капитал. Как отмечает Ч. Хэнди, «в новом мире источниками благосостояния являются идеи, информация…» [29, с. 16].

Экономика знаний – это экономика, где основными факторами развития являются знания и человеческий капитал.

Наиболее полное определение экономики знаний дано в Докладе о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации (2004 г.): Экономика, основанная на знаниях, или экономика знаний – это экономика, которая создает, распространяет и использует знания для обеспечения своего роста и конкурентоспособности. Это такая экономика, в которой знания обогащают все отрасли, все сектора и всех участников экономических процессов. Это одновременно экономика, которая не только использует знания в разнообразной форме, но и создает их в виде высокотехнологичной продукции, высококвалифицированных услуг, научной продукции и оборудования» [21].

Таким образом, сделаем вывод, что экономика знаний – это тип экономики, в которой ключевое значение приобретает интеллектуальный капитал, а производство знаний становится источником роста и развития экономики на макро и микроуровне, что выражается в повышении качества человеческого капитала, в производстве высоких технологий, инноваций и высококачественных работ и услуг.

«Новая» экономика привела к принципиальному изменению природы конкурентных преимуществ современной организации, что, в свою очередь, влияет на создание новых бизнесмоделей управления. Знание организации, как отмечают теоретики и практики менеджмента, становится базовым элементом в процессах повышения конкурентоспособности организации. Тактическая задача состоит в получении, повседневном использовании и обновлении знаний в ответ на требования рынка. Ключевым фактором успеха в долгосрочной перспективе становится интеллектуальный капитал, центральная роль в котором принадлежит кадровой составляющей.

В концепции динамических способностей подчеркивается, что преимущества от инноваций в большей степени гарантированы, если предложение продукта или процесса подкреплено трудноимитируемыми компетенциями, когда неявный компонент знаний не может быть перемещен без трансферта персонала, организационных систем и рутин [29, с. 16].

В экономике знаний предмет управления становится все менее объективным, осязаемым и зримым. Основным ресурсом становятся не финансовые или материальные активы, а интеллектуальный и социальный капитал.

Становление экономики знаний ставит перед теорией и практикой управления новые задачи. В современных условиях знания становятся одним из самых востребованных товаров, самым необходимым ресурсом развития экономики.

Отечественные ученые – Д.С. Львов, Б.З. Мильнер, З.П. Румянцева и другие – выделяют следующие характерные черты экономики знаний:

– постоянное развитие знаний как непосредственной производительной силы;

– постоянно возрастающая роль наукоемкого сектора экономики;

– ускоряющиеся процессы компьютеризации информационного пространства. которое технологизирует интеллектуальную деятельность;

– рост капитализации рыночной стоимости инновационных организаций;

– инвестиции в человеческий капитал как одно из один из основных государственных приоритетов в развитии науки и техники;

– высокие темпы обновления основного капитала в жизнеобеспечивающих секторах материального производства и обслуживающей инфраструктуры [21].

Рассматривая микроэкономические аспекты использования знания в процессе производства, согласимся с экономистом Я.В. Данилиной, которая предлагает учитывать следующие особенности знания:

– специфику знания как ведущего ресурса постиндустриальной экономики;

– правила функционирования рынка знаний;

– особенности формирования спроса на знания со стороны организации;

– определение эффективности использования знаний;

– специфику знания как товара.

Признаками дифференциации знаний экономисты Е.В. Попов, М.В. Власов, А.Ю. Веретенникова называют природу изменений в производственных процессах, которые инициированы новыми знаниями. Исходя из этого принципа выделяют следующие группы знаний:

– качественные – возникают в условиях изменения внешней среды, но не оказывают существенного влияния на технологический процесс. Преимуществами этого вида знаний являются: оперативность, невысокая стоимость; недостатками – краткосрочность, легкость копирования, невысокая отдача в перспективе;

– структурные – влияют на изменения в технологическом процессе, однако это влияние не является принципиальным. Как правило, эти знания вносят изменения в организационную структуру, оптимизацию бизнеспроцессов, уровень квалификации работника, но не связаны с изменением основных фондов организации. Преимуществом этого вида знаний является увеличение прибыли; недостатком – сложность расчета эффективности их использования;

– функциональные – оказывают кардинальное влияние на технологические процессы и приводят к созданию новых технологий, производственных процессов, продуктов (работ/услуг). Этот вид знаний возникает в условиях изменения внешней и внутренней среды (изменение качества спроса, поведения поставщиков, появление новых конкурентов и усиление позиций старых; покупка нового оборудования, введение в действие новых производственных линий т.п.). Недостатком данного вида знаний является необходимость значительных финансовых вложений, однако, преимущества этого вида знаний очевидны – инновационная рента, рост спроса, увеличение доли рынка [29, с. 20].

Знания как главный производственный ресурс, отличается от традиционных активов индустриальной экономики по следующим основаниям:

– знание принадлежит не только организации, а одновременно принадлежит носителю знания;

– носителем знаний являются работники; знание не всегда возможно формализовать и отделить от носителя, следовательно, управление знаниями связано с человеческими отношениями;

– организация может потерять знания, т.к. их носителями являются работники как держатели интеллектуального капитала, что ставит задачу развития новых форм мотивации интеллектуального труда [29, с. 22].

При разработке системы управления знаниями необходимо принимать во внимание особые свойства знаний:

– субъективность – интерпретация знания сильно зависит от прошлого опыта индивида, а также от контекста, в котором оно используется;

– переносимость – знания могут быть извлечены из одного контекста и успешно применены в другой ситуации;

– ускоренность – значительная часть знаний организации является неотъемлемой частью человеческой сущности и находится в людях;

– способность к воспроизводству – знания не теряют своей ценности при делении на части или передачи другому лицу; наоборот, их ценность увеличивается при распространении и обмене;

– угроза морального старения – с течением времени знания устаревают, причем скорость устаревания высока;

– спонтанность – знание может появляться спонтанно в процессах, которые не всегда поддаются контролю;

– двойственность – организационное знание обладает свойствами неконкурентности и неисключаемости, что приводит к одновременному росту выгод и рисков производителей знаний;

– дискретность знания как продукта – конкретное знание либо создано, либо нет;

– знания, подобно другим общественным благам, будучи созданными, доступны всем;

– по своей природе знание это информационный продукт, который не исчезает после его употребления, как обычный материальный продукт.

Источниками знаний являются:

– внешняя среда, создающая, аккумулирующая и направляющая знания;

– целенаправленная деятельность организации по получению и преобразованию знания;

– знания как результат проявления эмержентных свойств, которые не присущи отдельным элементам и возникают в результате их объединения. Определяющими факторами возникновения системного эффекта является характер и интенсивность связей между элементами системы, что позволяет добиться синергетического эффекта в организации [29].

Знания используются организацией в различных видах:

– в формализованном виде: печатные издания, программные продукты, справочные базы данных, документация, открытые информационные источники и т.п.;

– в форме неотторжимых знаний, которые приобретают специалисты в процессе профессионального обучения;

– в форме знаний, поступающих в организацию из внешней среды и формирующихся во внутренней среде;

– в форме скрытых знаний.

В экономической литературе сформировано представление о факторах макросреды, влияющих на формирование экономики знаний – технологических, экономических, социальных, политических, экологических. На основе вышеизложенных критериев построена классификация институтов производства новых знаний, которая представлена на рис. 1.1 [29, с. 21].

Развитие экономики знания требует от организации создания системы управления знаниями, которая связана со следующими процессами:

– генерация знаний – индивидуальное или организационное обучение;

– формализация знаний – разработка принципов, правил и процедур;

– сохранение знаний – определение носителей для сохранения и распределения знаний;

– диффузия знаний – распределение знаний в пределах организации;

– координация и контроль знаний.

Японские ученые И. Нонака и Х. Такеучи обосновали подходы к оценке эффективности деятельности по производству новых знаний – преобразованию неформализованного знания в формализованное.

Рисунок 1.1 – Классификация институтов производства новых знаний

Они выделяют четыре способа трансформации знаний:

– социализация – перевод неформализованного знания в неформализованное – процесс распространения знаний. Благодаря социализации возникает коллективное знание – общие интеллектуальные модели и технические навыки;

– экстернализация – процесс формализации неформализованного знания в виде метафор, аналогий, концепций, гипотез, моделей, что приводит к созданию концептуального знания;

– комбинация – перевод формализованного знания в формализованное – процесс изменения конфигурации информации посредством сортировки, момбинации и классификации формализованного знания с целью создания нового системного знания;

– интернализация – перевод формализованного знания в неформализованное – процесс обучения на практике, создающий операционное знание [21].

Построение менеджмента знаний в организациях предполагает следующие этапы:

– накопление информации в организации;

– извлечение – обнаружение источников знаний, их получение и описание;

– структурирование – выделение основных понятий, разработка структуры представления информации;

– формализация и программная реализация – представление структурированной информации в формате машинной обработки, организация автоматизированной обработки и поиска информации;

– облуживание – коррекция формализованных знаний – добавление, обновление, фильтрация и т.п. [21].

В результате создаются модели, описывающие знания специалистов. Таким образом формируется словарь для представления и обмена знаниями, дающими формализованное представление о предметных областях и связях между терминами этого словаря.

В.Л. Макаров и Г.Б. Клейнер определяют знания как осознанную, скоординированную и концентрированную информацию, которой должны овладеть работники [21]. Этому соответствует основополагающий элемент экономики знаний – интеллектуальный капитал.

Понятие интеллектуального капитала ввел в научный оборот Дж. Гэлбрейт, который употребил этот термин в письме экономисту М. Калека в 1969 г. Первым обосновал этот термин Т. Стюарт. В статье «Сила интеллекта: как интеллектуальный капитал становится ценным активом Америки», вышедшей в 1991 г. он представил интеллектуальный капитал как сумму всего того, что знают работники компании и что дает конкурентное преимущество компании на рынке: « патенты, процессы, управленческие навыки, технологии, опыт и информацию о потребителях и поставщиках. Объединенные вместе, эти знания составляют интеллектуальный капитал» [21].

Модель интеллектуального капитала развивалась благодаря научным теориям Л. Эдвинссона, Х. Сент Онжа, Г. Петранша н Ч. Армстронга.

Л. Эдвинсон определил интеллектуальный капитал как знание, которое можно конвертировать в стоимость. Л. Эдвидссон в 1987 г. опубликовал (в соавторстве с М. Мэлоуном) книгу, в которой дано экономическое обоснование модели интеллектуальной организации. Под интеллектуальным капиталом подразумевается произведение человеческого капитала, то есть интеллектуальных способностей персонала фирмы, а также их практических навыков, на структурный капитал, определяемый связями фирмы с поставщиками, партнерами, потребителями, общественностью, авторитетными учеными и правительством, брэндами, бизнеспроцессами, информационными системами, а также «упакованными знаниями» – базами данных и другими нематериальными активами.

Х. Макдоналд предложил следующее определение интеллектуального капитала: это совокупные знания работников, которые могут быть использованы для получения конкурентных преимуществ.

Интеллектуальный капитал включает в себя все знания организации. Это могут быть идеи, различные типы знаний, инновации, ноухау, знания работников, электронная сеть, базы данных. То есть интеллектуальный капитал – это совокупность явных и неявных знаний.

Интеллектуальный капитал и его главный носитель – человек будут конкретным преимуществом организации в том случае, если она придает первостепенное значение человеческим ресурсам, создает целостную совокупность рабочих мест, связанных технологически и организационно в соответствии со стратегическими целями; создает условия для повышения профессионального уровня и мастерства. Появление новых технологий, материалов, оборудования требует постоянного творческого использования и пополнения знаний, обновления профессиональных навыков, постоянного обучения в течение всей жизни.

Интеллектуальный капитал становится определяющим элементом экономического потенциала организации. Сущность интеллектуального капитала как экономической категории можно определить как систему отношений различных экономических субъектов по поводу рационального, устойчивого его воспроизводства на основе прогрессивного развития науки в целях производства конкретных товаров, повышения жизненного уровня, решения проблемы неравномерности мирового и регионального развития на основе персонифицированных экономических интересов субъектов.

Интеллектуальному капиталу присуща более высокая ступень развития по сравнению с другими формами капитала – организационным, структурным, научнотехническим, технологическим, – критерием чего является более устойчивый уровень экономического роста общества, эффективности его структур.

Б.Б. Леонтьев под интеллектуальным капиталом понимает стоимость совокупности имеющихся у него интеллектуальных активов, включая интеллектуальную собственность, его природные и приобретенные интеллектуальные способности и навыки, а также накопленные им базы знаний и полезные отношения с другими субъектами. Ценность субъекта интеллектуального капитала должна рассматриваться в соотношении с реально ожидаемыми результатами его интеллектуальной деятельности, на этом основании должна выражаться соответствующей стоимостью. Интеллектуальный капитал является ведущим капиталом и составляет основу любой организации на современном этапе развития рыночной экономики [29, с. 24].

Главная функция интеллектуального капитала – формирование и реализация необходимой организации системы знаний, что обеспечивают высокоэффективную хозяйственную деятельность.

Интеллектуальный капитал определяет качество системы управления организацией. Именно интеллектуальный капитал задает темп и характер обновления технологии производства и его продукции, которые затем становятся главным конкурентным преимуществом на рынке. Интеллектуальный капитал – это система устойчивых интеллектуальных преимуществ организации на рынке.

В результате капитализации знаний интеллектуальный капитал играет ведущую роль по отношению к другим факторам производства в процессе формирования добавленной стоимости.

Интеллектуальный капитал, развиваясь на основе предшествующих форм капитала, вбирает в себя их основные свойства и одновременно имеет собственное содержание, определяемое спецификой его функций:

– наличие и прогрессивное развитие интеллектуальной собственности;

– становление креативного типа мышления работников, предпринимателей, научных деятелей, управляющего персонала, формирующего и реализующего основные модели воспроизводства каждой конкретной экономической системы и их совокупности;

– преимущественное формирование в данной системе капитала интеллектуального центра, охватывающего постепенно всю совокупность факторов производства, распределения, обмена и потребления.

Адекватным ответом на повышение роли информации в современной экономике стало появление во второй половине XX века концепции обучающейся организации. В этой организации поведением работников управляют не менеджеры, а организационные правила и этические нормы, широко используются коллективные методы принятия решений, технологии, ориентированные на развитие личности.

Теория обучающейся организации создавалась такими учеными, как К. Арджирис и П.М. Сенге. Обучающиеся организации строятся на интеллектуальных моделях, мастерстве, коллективном мировоззрении, групповом обучении и системном мышлении.

В своей работе «Построение обучающихся организаций» П. Сенге говорит, что желание учиться – естественная человеческая потребность». П. Сенге отмечает, что поощрение экспериментирования предполагает коренное изменение традиционного отношения к ошибкам. Непреднамеренные ошибки работников и менеджеров рассматриваются лишь как ценный отрицательный опыт, а потому являются вполне допустимыми.

Непрерывное развитие творческого потенциала в обучающейся организации приходит на смену четкому механическому исполнению работниками своих функциональных обязанностей, что являлось основой организации работы в иерархической организации.

Концепция обучающейся организации основана на получении знаний. В дополнение к стратегии бенчмаркинга (бенчмарк – ориентир), то есть равнения на мировых лидеров и заимствования у них передовых концепций развития бизнеса, стратегия обучающейся организации направлена на создание собственного механизма приобретения знаний, на освоение продуктовых, технологических, организационных и социальноповеденческих нововведений. Позиция самообучения и обмена опытом способствует привлечению и удержанию талантливого персонала, который выражает интерес к работе в организации.

Концепцию обучающейся организации развивает концепция интеллектуальной организации, суть которой заключается в перенесении акцента с совместного получения знаний работниками на их генерацию, накопление, интеграцию, использование и развитие с целью создания добавленной стоимости. Интеллектуальная организация не приобретает знания, а капитализирует их, осваивает, распространяет и использует в производственной (операционной) деятельности, тем самым превращает их в источник богатства.

Интеллектуальная организация представляет собой развитие обучающейся организации. Концепция интеллектуальной организации должна быть превращена из конструкции философии менеджмента в модель постиндустриальной организации, ориентированной на непрерывное накопление и реализацию интеллектуального капитала, развитие партнерских отношений между собственниками и специалистами, определяющими развитие ключевых компетенций.

Интеллектуальная организация представляет собой «коллективный мозг», аккумулирующий научные и практические знания работников, интеллектуальную собственность и накопленный опыт, общение и организационную структуру, информационные сети и имидж компании.

Концепция интеллектуальной организации рассматривает не только персонал или менеджмент, но и саму организацию как своеобразный мыслящий организм. Слова «организация» и «организм» (лат. Organismus), имеют общий корень, означающий «живой, полный жизни». Первым обратил внимание на органическую природу фирмы представитель школы человеческих отношений, биолог по образованию, Э. Мэйо.

Интеллектуальные организации – это также и развивающиеся организации, способные постоянно обучаться. Они не просто стремятся учиться относительно того, как лучше вести бизнес, а пытаются понять процессы индивидуального и организационного обучения. Поняв природу своего обучения, они оказываются в состоянии улучшить и ускорить процессы создания и использования своих знаний. В процессе обмена индивидуальными и организационными знаниями они постоянно модифицируются, улучшаются и усиливаются, производя новую, более развитую базу знаний для следующего цикла роста. Темпы изменений сегодня настолько высокие, что работник уже стремится обогнать не коголибо, а самого себя.

Интеллектуальная организация подразумевает под собой перечень элементов, составляющих интеллектуальную базу организации. К ним относятся управленческие навыки руководителей компании, имидж организации, знания, навыки, опыт, мораль, культура организации, НИОКР, маркетинговая информация, исследования, технические и технологические разработки, организационная структура, ноухау, имидж, каналы обмена информацией между организациями, взаимоотношения с партнерами и др.

Для реформирования промышленности необходим персонал с новыми знаниями, менталитетом, компетенциями, мотивами и ценностями. Изменить такие базовые составляющие личности без обучения невозможно. Традиционное обучение ориентировано на то, чтобы обеспечить усвоение определенных знаний и умений. Но при реформировании проблема многократно усложняется: пока неизвестен оптимум управленческих знаний и умений, который обеспечит успех. Поэтому необходимы менеджеры способные не только искать, но и создавать эти знания и методы эффективных преобразующих действий. Следовательно, возникает потребность в таком обучение, которое запустит механизм саморазвития менеджеров. Очевидно, что для решения этой задачи необходимы новые концепции, содержание, но особенно новые технологии.

От традиционного обучения развивающее отличается тем, что ориентировано оно не на готовые знания и умения, а на развитие управленческого мышления, компетенции, мотивацию, профессиональные способности, саморазвитие и организационную культуру.

Управление персоналом интеллектуальной организации состоит в создании условий для обучения, творчества, естественного обмена знаниями и их накопления в коллективной памяти организации, самореализации сотрудников в общих интересах, в формировании общего информационного и интеллектуального пространства. Он должен управлять неосязаемыми активами – временем, отношениями, эмоциями, впечатлениями, знаниями работников.

Интеллектуальная организация строится на интеллекте и обучении. Интеллект основан на наборе информации, рассуждении и скорости понимания. С точки зрения организации, интеллект зависит от способности извлекать информацию, манипулировать ею, анализировать и интерпретировать ее с тем, чтобы выстраивать умозаключения, обучаться и генерировать новые знания. Эти знания должны затем использоваться для развития новых отличительных способностей и усиления уже существующих. Цель интеллекта – развивать такие способности, которые способны добавить новую стоимость производимым изделиям и услугам с точки зрения потребителя.

Интеллект включает не только рациональную составляющую, но и образное мышление (интуицию), духовное сознание и эмоциональную культуру человека. В рамках новой интеллектуальной культуры эмоциональная совместимость специалистов оказывается часто важнее их профессиональной совместимости.

Интеллект и знания не являются статическими, их развитие зависит от способности обучаться. Обучение – это постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых навыков и знаний. Обучение может быть результатом практического опыта, деятельности, изучения, анализа, размышлений, экспериментирования, преподавания или тренировки. Обучение имеет место, как на уровне индивидуума, так и на уровне организации.

Обучение не является пассивным или автоматическим, оно является активным и сознательным.

Японские ученые И. Нонака и Х. Такеучи обосновали подходы к оценке эффективности деятельности по производству новых знаний. На основе обобщения теории и практики, они разработали следующие способы трансформации знаний – преобразования неформализованного знания в формализованное посредством:

– способности организации распространять интеллектуальные модели и технические навыки за счет наблюдения, подражания, использования опыта;

– формализации знаний в виде метафор, аналогий, концепций, гипотез, диалога, коллективного обсуждения;

– изменения конфигурации существующей информации посредством сортировки, комбинации, классификации, что порождает новое знание;

– процесса обучения на практике.

Инновационные персоналтехнологии, новейшие методики формирования личности работника позволяют развивать коммуникативную и психологическую компетентность, креативность и «эмоциональный интеллект». Благодаря сосредоточению внимания на ключевых элементах процесса обучения, организации могут усиливать свой «коллективный» интеллект [21, с. 77].

Ценностями интеллектуальной организации является понимание миссии, стремление к самореализации и непрерывному развитию творческих способностей, свобода дискуссий и толерантность. Наряду с технологическими регламентами большое значение приобретает развитие отношений между работниками, позволяющих преодолеть влияние детального разделения труда на развитие личности работника.

В современных условиях для отечественных организаций особое значение приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразованиях людей, создание реальных условий для творческой реализации личности.

Новый подход предполагает изучение закономерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия.

На основании использовании трех подходов – управленческого, личностного и социального – происходит развитие творческого потенциала работников, основой организации становится система управления знаниями, т.е. превращение организации в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решения весь персонала.

1.2 Особенности управления персоналом в экономике знаний

К важнейшим характеристикам пространства экономики знания ХХI века относятся следующие особенности, наблюдаемые сейчас в мире:

— решающим фактором производства становится сам человек и его знания, а не земля и капитал;

— риск, неопределенность, постоянные изменения становятся правилом во всех сферах;

— знания курсируют совершенно свободно и индустриально развитые страны более не имеют монополии на знания;

— интернализация и виртуализация бизнеса [5, с. 47].

Управление персоналом понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационнопрактических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

В условиях экономики знаний система управления персоналом должна быть направлена на формирование нового «образа мышления» персонала, который предусматривает:

— переход к осознанию того обстоятельства, что потребитель является неотъемлемой частью устойчивости предприятия;

— необходимость сочетания в долгосрочных взаимоотношениях интересов потребителя и предприятия;

— ориентация на высококвалифицированные трудовые ресурсы;

— особые требования к психологическим характеристикам работников;

— удовлетворение потребности персонала в разнообразии, переменах и стимуляции;

— готовность к возможному повышению текучести кадров;

— переход от механистического выполнения служебных обязанностей к возможности быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей;

— удовлетворение потребностей работника в совершенствовании, росте и развитии как личности; в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе;

— отсутствие чётких методик для определения соответствия соискателей работы предлагаемой должности;

— неопределённость параметров организации труда;

— возможность реализации потребностей высшего уровня[6, с. 81].

Можно выделить некоторые существенные особенности кадрового менеджмента в условиях экономики знаний.

1. Развитие экономики в условиях экономики знаний предполагает воспроизводство инновационной рабочей силы: подготовку кадров по новым направлениям развития техники и технологии, экономики и управления, повышение роли дополнительного профессионального образования, формирование работников, обладающих инновационными способностями, т.е. умением вырабатывать инновации самостоятельно, в процессе трудовой деятельности, находить новое в опыте других и использовать его в своей организации.

2. Истоком инновационного развития рабочей силы в организации является творческое отношение сотрудников к выполнению своих должностных обязанностей, что вначале побуждает «текущие инновации» (нахождение неиспользованных резервов экономии, усовершенствований, изменений в организации труда и т.п., которые не регистрируются как интеллектуальная собственность); затем они могут привести к изобретениям, побуждать масштабные инновационные процессы.

3. Исходными показателями, в условиях экономики знаний являются уровень профессионального образования работников и их знания. В условиях экономики знаний способности руководителей и специалистов оцениваются с позиции их личностных качеств: для менеджеров это способности создавать творческую атмосферу в коллективе, умение мотивировать сотрудников, высокая компетентность; руководитель – носитель новых идей, поддерживает нововведения, обеспечивая персонал необходимой информацией, демонстрирует позитивное отношение к людям и т.д. На первый план выходят такие качества как: готовность выполнять более сложные работы, восприимчивость новых идей, аналитические способности, стремление к обучению, умение письменно излагать нестандартные рабочие документы, сотрудничать с коллегами по работе, владение компьютерными технологиями и т.п.

4. Направления многоуровневой стратегии кадрового обеспечения экономики знаний на макро, мезо (регионы), микроуровне должны осуществлятся в их взаимосвязи; при применении соответствующих организационных мер на национальном, региональном масштабах, на предприятиях. В составе стратегии подчеркивается роль «самоменеджмента», т.е. личной инициативы специалистов и рабочих в исполнении инновационных заданий, разработке личных творческих планов и т.п. [33, с. 117]. Характеристика уровней стратегии управления трудовыми ресурсами дана в табл. 1.1.

5. Должна быть учтена особая значимость развития культуры на предприятиях, в организациях; здесь, при использовании определенных механизмов стимулирования и мотивации, складывается творческое отношение масс работников к своему труду, к использованию всех факторов производства, порождает у людей потребность к нововведениям.

Таблица 1.1 — Характеристика уровней стратегии управления трудовыми ресурсами, персоналом в связи с экономикой знаний

Уровни Классификация стратегий Характеристика

Макро Национальная стратегия управления человеческими (трудовыми) ресурсами Государственная политика в области инноваций, образования, занятости, разработка соответствующих законодательных актов, программ, прогнозов, формирование инновационных центров, фондов и иных структур на федеральном уровне, государственная молодежная политика, национальные премии, стипендии в области науки и высоких технологий, система защиты интеллектуальной собственности

Мезо Стратегия управления человеческими (трудовыми) ресурсами региона Региональные программы и прогнозы по развитию образования, занятости, предпринимательской и инновационной деятельности, формирование субъектов инновационной деятельности, региональные премии, стипендии за достижения в области науки, техники и высоких технологий, региональные конкурсы, гранты в сфере инноваций; кроме того в районах и городах (муниципальное управление), выявление и поддержка одаренных детей, создание центров научнотехнического творчества молодежи, пропаганда достижений новаторов производства, поддержка малого предпринимательства

Микро Стратегия управления персоналом предприятия Разработка (привлечение) инновационных проектов, формирование инновационных команд, мотивация, стимулирование творческой активности работников, внутрифирменная кооперация, специализация и интенсификация труда, непрерывное образование, планирование карьеры работников с учетом их личных качеств и инновационных способностей, расширение возможностей для творчества, текущих инноваций, конкурсы мастерства

Инди вид Стратегия самоменеджмента Обучение, уровень квалификации труда и систематическое его повышение, разработка личных творческих планов, самообразование, ответственность за результаты и качество труда, стремление к продвижению по службе

Это связано с изменениями в стиле и методах управления персоналом, трансформацией последнего в управление человеческими ресурсами, когда массы исполнителей привлекаются к принятию управленческих решений, утверждается подлинное социальное партнерство; предприятие становится обучающейся организацией; в ней каждый понимает требования к своей работе, видит возможности для своей перспективы, имеет доступ к информационной базе деятельности своей организации.

6. Определена оптимальная структура инновационной команды, включающей руководителяноватора, психолога, конструктора, технолога, специалиста, финансистабухгалтера, экономиста, рабочих и программиста; показана роль руководителя в реализации стратегии нововведений; утверждается, что высшим типом принимаемых им решений является инновационный, для которого характерно творческое управление, стратегическое планирование, системный подход.

В решении проблем кадрового обеспечения, развития экономики знаний особо выделяется роль низового звена, т.е. организацийВ повседневном трудовом процессе, при использовании определенных механизмов стимулирования и мотивации, складывается творческое отношение масс работников к своему труду, использованию всех факторов производства. Это означает, что в современном производстве функционирует не только рабочая сила в классическом ее понимании, т.е. совокупность физических и духовных способностей, знаний и навыков (умений), свойственных определенной профессии, специальности; для новой экономики важны многие личностные качества человека: преданность делу, которым занимается, добросовестность и честность, сознательное, творческое отношение к труду, заинтересованность в общем успехе, взаимопомощь и доброжелательность в отношениях с коллегами по работе и многое другое. Фактором экономического развития становится человек труда со всеми своими личностными качествами. Среди них важное место занимают инновационные способности, которые носят ярко выраженный личностный характер.

Подобная трансформация личного фактора производства ведет к изменениям в стиле и методах управления персоналом. Содержание этих изменений можно сформулировать как трансформацию управления персоналом в систему управления человеческими ресурсами.

Роль высококвалифицировнных специалистов в экономике знаний очень велика и постоянно будет расти. Поэтому подготовка кадров, способных эффективно руководить процессами, разрабатывать и внедрять инновационные проекты, является приоритетной региональной и федеральной проблемой. В связи с этим следует подчеркнуть, что объективная потребность развития знаний, становления экономики знаний требуют разработки новой концепции подготовки кадров. В ее основу должны быть положены такие принципы [33, с.17]:

– становление, развитие и самореализация творческой личности;

– постоянная нацеленность на генерацию перспективных научнотехнических нововведений и изыскание путей и методов их практической реализации в знания;

– ориентация на подготовку высококвалифицированных и высокоинтеллектуальных специалистов, системных менеджеров инновационной деятельности;

– рассмотрение обучения и подготовки кадров как составной части производственного процесса, а расходов на подготовку кадров – не как издержки на работников, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятий, отраслей и регионов;

– обучение управлению социальными и психологическими аспектами процесса создания наукоемких нововведений, использованию творческого потенциала коллектива ускоренному широкомасштабному внедрению в практику инновационных разработок;

– создание системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров, интегрированной в систему производства инновационной продукции;

– сотрудничество университетов и других вузов региона с передовыми предприятиями региона, реализующими инновационные проекты, и их совместную деятельность в области разработки учебных программ, издания учебников и монографий по инновационным технологиям, системам машин и оборудования, в деле подготовки специалистов высшей квалификации по новым профессиям и перспективным научноинновационным направлениям.

Исследование различных типов трудовых коллективов позволяет выделить следующие принципы стратегии кадрового обеспечения в данной сферы, трансформации управления персоналом [20, с.105]:

– обеспечение свободного потока информации, который дает тем, кто работает над нововведениями, находить новые идеи в самых неожиданных местах и приспосабливать их к целям и задачам организации;

– частый и близкий контакт между подразделениями, усиление горизонтальной, а также вертикальной связи, что обеспечивает необходимые ресурсы, информацию и поддержку;

– традиции работать командами и высокий уровень доверия в коллективе;

– наличие руководителей, которые верят в нововведения и делают все, чтобы были доступны необходимые ресурсы и реализованы потенциальные возможности.

Инновации возможны там, где есть не только экономический расчет, необходимое финансирование, квалифицированные кадры, умелое управление; без них невозможно материализовать новые идеи, открытия. Но, кроме того, важным фактором инновационного развития является творческая энергия, мастерство, целеустремленность простых исполнителей, их непосредственная заинтересованность во внедрении новаций в реальное производство.

1.3 Основные направления деятельности по управлению развитием персонала

Система управления персоналом в организации в условиях экономики знаний должна быть основана на принципах самореализации и самовыражения, повышении социального статуса и др.

Д. Макгрегор высказал гипотезу, что политику и практику менеджмента оп¬ределяют два противоположных набора предположений (теория «Х», «Y»), основанных на человеческой природе. Теория «X» полагает, что индивиды испытывают неприязнь к работе, не имеют амбиций, предпочитают быть направляемыми и избегают ответственности. Ценность ра¬боты для них вторична, поэтому менеджеры должны побуждать их к труду с помощью денег или другого внешнего вознаграждения. Основной принцип теории «X» – принцип внешнего контроля с помощью систем, процедур или инспекций.

Напротив, базисным положением теории «Y» является создание условий, в которых члены организации достигают индивидуальных целей наилучшим образом только в том случае, когда они на¬правляют свои усилия на решение задач организации. Д. Макгрегор подчеркивал, что проблема современной организации состоит в том, что она не способна раскрыть творческие возможности своих сотрудни¬ков. Чтобы воспользоваться преимуществами этих потенциальных активов, менеджеры должны предоставлять работникам «ресурсное поле» для создания и приме¬нения талантов, меньше предписывать и указывать, то есть быть фасилитатором – создавать условия для интеграции целей организации и работников.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько принципами управления в данной организации, корпора¬тивной культурой, но самое главное национальными традициями. Теории мотивации, опирающиеся на человеческие потребности, не только не индивидуальны, но и имеют ярко выраженные национальные черты, межстрановые сопоставления.

В 1970е годы американский психолог Э. Диси выдвинул концепцию внешней и внутренней мотивации. Автор делит все воздействующие на человека стимулы на внешние (деньги, похвала, упрек, поощрение или наказания иного рода) и внутренние (интерес к работе, разнообразные обязательства перед самим собой, стремление к совершенству и т.д.).

Внешнее вознаграждение – это то, что в рамках системы мотивации может быть предло¬жено организацией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. В первую очередь это материальное вознаграждение: заработная плата, денежные выплаты, премии, социальные льготы и т. п.

Внутренняя мотивация – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворенности от работы, созидательного твор¬ческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Оно в решающей степени определяются факторами, связанными с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и формируется корпоративной культурой организации.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и зна¬чимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, доб¬росовестному и продуктивному труду.

Существуют две основные формы мотивации: по резуль¬татам и по статусу.

Мотивация по результатам применяется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности одного работника или группы.

Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятельности работника, учитывающей его квалифи¬кацию, отношение к работе, качество труда и другие пара¬метры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Соотношение внутренней и внешней мотивации трактуется в литературе неоднозначно. Между этими двумя группами стимулов существуют отношения обратной зависимости: при очень сильном внутреннем интересе снижается значение внешних материальных факторов, а внешнее поощрение, увеличиваясь в размере, оказывает «угнетающее» воздействие на внутреннюю мотивацию – приводит к угасанию поведения, имеющего внутреннюю мотивацию.

Г.П. Самарина говорит о существовании «мотивационного креста» на всех уровнях сложных систем от человека, организации до государства. Делается утверждение, что внешняя мотивация по отношению к внутренней выполняет «поддерживающую» роль [28, с. 50].

Можно сделать вывод, на данном этапе развития общества определяющим и поддерживающим внешним стимулом является социализация бизнеса, выражаемая в социальной политике, социальных программах и проектах, провозглашаемых государством. Социальная ориентация экономики на уровне внутренней мотивации вызывает социально ответственное поведение организаций, коллективов и отдельных работников.

Необходимо использовать организационные инструменты мотивации, к которым относятся: мотивация целями, участием в управлении и мотивация обогащением работы.

Мотивация целями предусматривает установление для личности целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных показателей и т.п.). Управление по целям предполагает не только приобщение работников к целям организации (что, по мнению теоретика менеджмента Д. МакГрегора, можно рассматривать как вознаграждение), но и увязку целей индивида, коллектива и организации. При этом должны решаться следующие задачи:

– выявление и учет индивидуальных ожиданий сотрудников;

– формирование коллективных интересов на основе индивидуальных потребностей;

– удовлетворение коллективных интересов с учетом возможностей организации и перспектив ее развития.

Необходимость целенаправленного управления на уровне организации обусловлена следующими причинами:

– цели функционирования организации как социальной системы управления являются необходимым условием ее успешного стратегического развития в длительной перспективе;

– цели являются исходным пунктом формирования других характеристик развития организации, необходимых для повышения показателей экономической эффективности управления;

– цели, выражающие мотивы поведения различных групп в организации, позволяют выявить их интересы и увязать между собой.

В соответствии с этой концепцией менеджмент рассматривается как управление, ориентированное на осуществление миссии и достижение целей организации.

Исходя из этого, определяются следующие этапы управления:

– определяется круг полномочий и ответственности для каждого уровня управления;

– осуществляется разработка и согласование целей управления;

– составляется и реализуется план достижения целей;

– осуществляется проверка достижения целей.

Управление по целям улучшает мотивацию трудовой деятельности, воодушевляют работников на эффективный труд, способствует взаимопониманию руководителей и подчиненных, повышает результативность деятельности.

Мотивация участием в управлении может быть достигнута путем осуществления принципа партисипативности, привлечения работников к принятию управленческих решений путем создания комиссий и комитетов, в состав которых наряду с представителями администрации, включаются работники.

Эта форма мотивации недостаточно используется в практике российских организаций. В лучшем случае работники привлекаются к принятию локальных решений на низших уровнях управления. В остальном же доминирует жесткий административный стиль управления, который мало зависит от организационноправовой формы собственности организаций.

Зарубежный опыт менеджмента показывает, что существуют различные формы участия работников в управлении деятельностью организации: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления до соучастия в собственности путем приобретения акций компании на льготных условиях.

Мотивация на основе обогащения труда связана с совершенствованием технического уровня производства, внедрением инноваций, горизонтальной карьерой, развитием и обучением персонала, предоставлением более содержательной и интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста.

В современных условиях для отечественных организаций определяющее значение приобретает активизация творческого потенциала работников. Для реформирования деятельности организаций необходим персонал с новыми знаниями, менталитетом, компетенциями, мотивами и ценностными ориентациями. Изменить такие базовые составляющие личности без обучения невозможно.

Традиционное обучение ориентировано на усвоение определенных знаний, навыков и умений. Однако, развитие бизнеса в условиях глобализации и гиперконкуренции диктует необходимость развития управленческого мышления, профессиональных способностей, создания механизма саморазвития работников, что обеспечивает как повышение заинтересованности работников, так и динамичное развитие организации в длительной перспективе.

С целью реализации организационных инструментов мотивации в организации в первую очередь следует разработать Мотивационный комплекс рабочей среды, который представляет собой не только симбиоз мотивации и стимулирования труда, но и весь контекст профессиональной деятельности персонала, профессиональные и личностные характеристики работников, мотивационный потенциал работы и специфические особенности рабочих ситуаций, а также систему мотиваторов.[28,с. 63]

Индивидуальные характеристики работников включают: пол, возраст, образование, квалификацию, стаж работы, трудовые ценности и ведущие потребности.

Мотивационный потенциал работы определяется такими характеристиками, как:

– значимость и важность работы. Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей организации, и это вклад должен быть понятен работнику;

– степень самостоятельности и инициативы работника – это степень свободы и право планировать, определять график работ. Возможности для принятия самостоятельных решений повышает чувство личной ответственности работника за конечные результаты;

– уровень сложности выполняемой работы; разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы. Работа должна допускать возможность изменения темпа и способов выполнения задания;

– наличие обратной связи. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Это мотивирует работников либо к дополнительным усилиям, к внесению изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Характеристики рабочей ситуации включают организационный аспект (условия труда, систему информирования, сложившуюся практику управления), непосредственное рабочее окружение (коллег, подчиненных, руководителей).

Таким образом, при построении мотивационного комплекса современного работника должен быть проведен метаэтический анализ, разработан «мотивационный профиль» работника и выявлен мотивационный потенциал работы. В основу современных теорий мотивации должны быть положены принципы социализации бизнеса и задачи социальноответственного поведения организации на внешнем и внутрифирменном рынках.

При современном подходе к менеджменту делается вывод, что обучение – это основа развития. Именно образование призвано обеспечить работнику такой фундаментальный фон, который позволит ему легко и быстро овладеть необходимым набором навыков, востребованных в современной организации.

В организациях необходимо создать такой творческий климат, который расширяет поле действий сотрудников, освобождает их от чрезмерного формализма и мотивирует инновационность.

В этой связи осуществляется интенсивный переход к новой стратегии внутрифирменной подготовки кадров, основанной на актуальной проблематике современного менеджмента. Особенностью последнего является представление о человеке как о целеустремленной, творче¬ской и самоорганизованной личности, чья мотивация основана на принципах метамотивации, суть которой заключается в удовлетворении высших потребностей — самореализации и самовыражении, повышении социального статуса, рассматриваемых в качестве высших ценностей.

В соответствии с таким подходом разработаны современные системы подготовки кадров, которые отличаются усилением творческого элемента в обучении, формированием творческой личности как главного ресурса экономического роста.

К особенностям профессиональной переподготовки специалистов, лежащим в основе современной модели обучения, относятся:

– индивидуализированные формы обучения; когнитивное консультирование на основе личностных черт обучаемых;

– развитие стратегического мышления работника;

– прогнозирование результатов обучения; участие обучающегося в организации процесса обучения, определении его целей, разработка программы обучения;

– мотивация работника, его нацеленность на конкретный результат, применимый в практической деятельности;

– оценка собственных усилий в овладении программы обучения, что позволяет дать более точную и объективную картину качества усвоения работником полученных знаний.

В современных условиях для отечественных организаций определяющее значение приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в мотивированных работников.

Изменение природы и качественное усложнение управления ведет к необходимости все большей специализации, с одной стороны, и углублению профессионализма, – с другой.

Особое внимание в современных организациях должно уделяться развитию потенциала, что достигается посредством технологии коучинга.

Коучинг это целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий максимизации их личной производительности и успешной деятельности всей организации в целом.

Широкую известность в нашей стране приобрели зарубежные труды по проблематике коучинга. Первой изданной на русском языке книгой по коучингу стал труд Дж. Уитмора «Coaching – новый стиль», далее появились работы таких исследователей, как И.К. Адизес, Т. Голви, Э. Грант, Д. Грин, М. ДауниДж. Уитмор, Д. Харрис и др.

В настоящее время коучинг существует как вид менеджмента, целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий максимизации их личной производительности и успешной деятельности организании в целом.

Коучинг – это вид консультирования, включающий в себя технологии различных видов деятельности – бизнесконсалтинга, тренинга, психологии, психотерапии, менеджмента, моделей обучения, технологий наставничества.

В теории и практике существуют две модели коучинга.

Первая – это традиционный коучинг, который осуществляется на поведенческом уровне. Здесь используются по преимуществу методы тренерской работы. Он ориентирован на развитие осознанной компетентности и совершенствование поведенческих навыков. Коучменеджер помогает работнику уточнить цель, дает советы и указания о том, как лучше действовать в определенных контекстах и ситуациях.

Вторая модель – это эволюционный коучинг. Ее разделяют коучменеджеры, работающие с руководителями. Они обычно при помощи эффективных вопросов помогают обучаемому понять ситуацию, связанные с ней процессы, внутренние и внешние силы, препятствующие или способствующие достижению желаемого результата.

Коучинг выступает в качестве средства личностного и профессионального развития.

Коучинг, как один из инструментов системной работы с человеческими ресурсами, формирует навыки оценки ситуации, постановки целей, разработки оптимальных путей достижения целей. В отличие от многих «разовых» воздействий на персонал, таких как внешний тренинг, проведение тимбилдинга и пр., использование коучинга формирует общую культуру взаимодействия внутри компании, расширяет границы оценки ситуации от сиюминутных результатов к развитию потенциала отдельных людей и компаний в целом. Усвоение особенностей коучингового подхода позволяет формировать культуру саморазвития внутри организации.

Основная процедура коучинга – диалог, постановка эффективных вопросов и внимательное прослушивание ответов. Во время этого диалога происходит полное раскрытие потенциала клиента, повышается его мотивация, и он самостоятельно приходит к важному для себя решению и реализует намеченное.

Коучинг – это технология раскрытия потенциала работника. Основная задача коучинга – не научить чемулибо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. В коучинге работник формулирует цели и критерии достижения, стратегии и шаги, сопоставляя их с целями организации.

Результатом коучинга является изменение мотивации труда, упрочнение карьеры сотрудников, уменьшение межличностных конфликтов в коллективе организации, меньшее количество ошибок изза несогласованностей, увеличение лояльности и преданности внутренних клиентов. То же относится и к внешним клиентам (если внедрять коучинг в политику менеджмента).

По итогам коучинга у работников организации появляются новые идеи, цели, решения, открытия, выводы, результаты, способы получить удовлетворение от работы, т.е., вопервых, возрастает продуктивность деятельности, вовторых, работники становятся благополучнее и эффективнее.

Коучинг позволяет повысить эффективность управления развитием персонала в организации, т.к. в условиях возрастающей конкуренции управление персоналом, его развитием требует учета индивидуальности сотрудника, а также не только контролирует, но и обучает и мотивирует к самоконтролю.

Коучинг рассматривается как метод планирования развития карьерного потенциала работника.

Коучинг включает несколько этапов:

– определение целей коучинга, установление правил взаимодействия между коучем и клиентом;

– анализ текущей ситуации;

– уточнение целей, постановка задач, определение путей достижения;

– составление плана действий;

– контроль и поддержка в процессе реализации плана.

– управление знаниями как одна из ключевых функций менеджера.

В процессе обучения ведущую роль играет воспроизведение лучших примеров решения проблем, включение в команду уникальных специалистов и т.п.

2 Оценка управления развитием персонала в условиях экономики знаний в ООО «Любимая типография»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Любимая типография»

С первых дней работы основной специализацией ООО «Любимая Типография» является предоставление высококачественных услуг в сфере оперативной полиграфии. Для срочной печати рекламной полиграфической продукции большими и малыми тиражами с обеспечением высочайшего качества используется соответствующий набор современного технического оснащения. Отслеживая тенденции рынка Москвы и мира, специалистами компании осваиваются новые технологии, отвечающие как пожеланиям заказчиков, так и требованиям производства. Это позволяет делать ход изготовления продукции на заказ безупречно отлаженным и стандартизированным.

Процесс срочной печати рекламной полиграфической продукции является по трудоёмкости и интенсивности лидером в отрасли оперативной полиграфии. Ведь в данном случае требуемое высочайшее качество в сочетании с минимальными сроками прохождения заказов накладывает высокие требования к технологической подготовке и стабильности процесса производства. Предоставляя услуги, ООО «Любимая Типография» проводит непрерывный мониторинг процессов печати, понимая и чувствуя их физику. Это позволяет компании заниматься изготовлением продукции высокого качества и выполнять заказы в короткие сроки.

Статус ООО «Любимая Типография» обязывает заниматься постоянным совершенствованием технологий в области оперативной полиграфии и внедрением новых материалов. Это необходимо прежде всего для того, чтобы иметь возможность предложить заказчикам нечто большее, чем просто печать, причём даже раньше, чем они могут этого потребовать. Любое из выпускаемых изделий ООО «Любимая Типография» индивидуально, а у клиентов имеются свои особенные требования. Применяя личный подход к заказчику, ООО «Любимая Типография» осуществляет печать рекламной полиграфической продукции на заказ с учётом самых смелых пожеланий клиента.

Место нахождение: г. Москва, ул. Орджоникидзе, 11, станция метро: Ленинский проспект, режим работы: пн.пт. с 10:00 до 19:00.

2.2 Анализ организации управления ООО «Любимая типография»

Малое полиграфическое предприятие, прошедшее период становления и выживания неизбежно проходит период роста, и прежде всего количественного. Новое оборудование, новые сотрудники, новые клиенты, рост объемов. Происходит усиление специализации сотрудников. Разделяются (на уровне должностей) те роли, которые раньше выполнялись одним сотрудником. Появляются директор производства, начальник цеха, главный технолог, сменные мастера, коммерческий отдел во главе с начальником или коммерческим директором, служба снабжения и так далее.

Развитая организационная структура требует более формального разделения обязанностей, описания взаимодействий между сотрудниками и службами, наличия зафиксированных на бумаге правил и процедур. Однако, мало кто мог самостоятельно разработать такой набор правил, поэтому выход заключался в следующем. На ключевые должности в растущих частных полиграфических предприятиях приглашались люди с опытом работы на крупных полиграфических предприятиях. Крупными на тот момент были, конечно же, государственные типографии и полиграфические комбинаты, возможно уже сменившие владельца (акционированные).

Приходящий сотрудник приносил с собой определенный набор правил, и выстраивал работу своего подразделения так, как он привык делать это раньше. В ряде случаев это приводило к обилию бумажных документов, сбору подписей, согласованиям, другими словами, к излишней бюрократизации. Тем не менее, внедрялась на практике некоторая формальная схема бизнеспроцессов, что позволяло решать такие задачи, как построение вертикали управления (т.е. четкой организационной структуры с полномочиями и ответственностью на каждом уровне), обеспечение относительно безболезненной для предприятия смены сотрудников (уход сотрудника уже не был так болезнен для предприятия), а прием и обучение новых сотрудников существенно облегчались наличием уже готовых «ячеек», куда «встраивался» новый человек.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «Любимая Типография»

Полиграфическая организация имеет четкое распределение функций, прав и обязанностей между сотрудниками, организационную структуру «начальникподчиненный», практически отсутствует совмещение функциональных обязанностей, и как следствие – существует определенный в документах и применяемый на практике набор основных бизнеспроцессов и процедур.

Еще одной определяющей особенностью среднего полиграфического предприятия является ее территориальная концентрация, т.е. все подразделения расположены на одной территории, что существенно упрощает взаимодействие между ними.

2.3 Анализ кадровой деятельности в организации

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе ана¬лиза изучают изменения в составе работников по этим признакам.

Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту ООО «Любимая Типография» за 2011–2013 гг. представлен в таблице 2.1. По данным таблицы 2.1 видно, что в ООО «Любимая Типография» за 2013 год преобладают работники в возрасте старше 50 лет, их численность с 15 человек возросла до 22 человек.

По данным анализа качественного состава персонала можно сделать вывод, что уменьшилось количество квалифицированного персонала с образованием (таблица 2.2).

Таблица 2.1 – Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту ООО «Любимая Типография» за 2011–2013 гг.

Рисунок 2.2 – Стаж работы персонала в 2013 г.

Таким образом, можно сделать вывод, что уровень квалификации кадров обеспечивает уровень и темпы научнотехнического и организационного развития. Все это выдвигает проблему непрерывного обучения кадров на одно из приоритетных мест в числе направлений организационного развития ООО «Любимая Типография». Требование непрерыв¬ности обучения при этом диктуется непрерывностью научнотехнического прогресса и процесса организационного развития.

В течение анализируемого периода проводилось обучение руководителей, специалистов и работников, как на самом предприятии, так и за пределами в специализированных учреждениях и организациях, имеющих лицензию на образовательную деятельность. Динамика повышения образовательного уровня на ООО «Любимая Типография» представлена на рисунке 2.3

Рисунок 2.3 – Численность персонала, посетившего тренинги и семинары

в 2010–2012 гг.

В соответствии с данными рисунка 2.3, за последние три года количество работников с высшим образованием увеличилось, причем наибольший рост составил в 2012 г. – 25 чел.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников кадров, действующая на ООО «Любимая Типография» осуществляется на основании стандарта предприятия составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессиональноэкономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки работников кадров, повышения квалификации, формирования у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

Персональную ответственность за организацию и учебнометодическую работу на предприятиях осуществляет отдел кадров. В своей деятельности директор предприятия руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями вышестоящих организаций.

На предприятии организуются следующие виды обучения работников, обеспечивающие его непрерывность:

– подготовка новых работников;

– переподготовка (переобучение) работников;

– обучение работников вторым (смежным) профессиям;

– повышение квалификации работников.

Требования к системе профессиональной подготовки персонала в ООО «Любимая Типография» закреплены в корпоративных стандартах и регламентах компании.

В ООО «Любимая Типография» отдел кадров ведёт учёт числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведёт учёт затрат на эти цели.

Профессиональное обучение работников представлено в таблице 2.5.

Анализируя данные таблицы 2.5, можно сказать, что на протяжении трёх лет удельный вес работников кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации. Можно сделать вывод, что в 2013 г. повышению квалификации работников кадров было уделено значительное внимание по сравнению с 2012 г.

Таблица 2.5 – Профессиональное обучение работников на ООО «Любимая Типография» за 2011 – 2013 гг.

Это увеличение происходит в основном за счёт профессиональной подготовки и переподготовки. Это окажет в свою очередь результат на деятельность предприятия, так как существует взаимосвязь роста производительности труда работников за счёт повышения квалификации. А если возрастёт производительность труда, то увеличиться и объём выпускаемой продукции, с повышением квалификации работников кадров улучшается качество выпускаемой продукции.

Таким образом, можно сделать вывод. Преимущества специально организованного обучения в том, что группа людей получает определенную порцию информации, которая поможет им эффективно взаимодействовать в рамках определенного проекта или компании. Данная форма обучения предполагает также итоговую оценку эффективности. В качестве недостатка можно отметить, что хотя такой подход идеально подходит для корпоративного образования, он требует значительных финансовых инвестиций и никак не учитывает индивидуальные потребности обучающихся.

Неформальное обучение требует гораздо меньше финансовых и временных затрат, т.к. занятия могут проходить в рабочее время, кода происходит коллективный обмен знаниями. Минус самообразования как раз и заключается в спонтанности такого похода: обучающие процессы очень часто мало контролируемы, вследствие чего могут иметь более низкий эффект, по сравнению с формальным обучением, хотя не всегда.

Анализ реальной ситуации, касающейся осуществления оценки эффективности системы обучения персонала в ООО «Любимая Типография», показал, что в компании систематическая оценка эффективности системы обучения не производится или производится интуитивно, на основе мнений прошедших обучение работников и субъективных оценок руководителей подразделений.

В настоящее время оценка эффективности системы развития персонала ООО «Любимая Типография» сводится к достаточно формальному анализу показателей. При оценке качества системы обучения сотрудники отдела развития прибегают к оценке опросных листов, которые заполняются работниками по окончании лекции. Все анкеты подвергаются обработке и на их основе делаются выводы, о том, насколько затронутая тематика была актуальна, интересна в представлении, а также какие предложения по улучшению процесса выдвигаются работниками. Также проводится анализ удовлетворенности руководителей от пройденного обучения подчиненного. Форма интервью с Руководителем по оценке эффективности обучения сотрудников ООО «Любимая Типография».

Также для анализа удовлетворенности системой обучения в компании ООО «Любимая Типография» проводится анкетирование сотрудников.

В начале исследования удовлетворенности системой обучения в компании ООО «Любимая Типография» были составлены несколько вопросов характеризующих оценку предоставляемого обучения для сотрудников данной компании.

Для данной оценки необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе и важность по пятибалльной системе в порядке убывания степени важности (Таблица 2.6).

Для расчета индекса удовлетворенности тридцати двум обучаемым было предложено оценить:

– важность восьми предложенных исследователем составляющих системы обучения компании ООО «Любимая Типография» по пятибалльной системе, показанной выше (Таблица 2.6);

– качество этих составляющих по пятибалльной системе. Анкетирование 32 сотрудников приведено в Приложении 1.

Таблица 2.6 – Важность составляющих качества работы персонала по пятибалльной шкале

При анализе данных таблиц, можно составить диаграмму по средней оценке удовлетворенности системой обучения сотрудников компании ООО «Любимая Типография» (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Средняя оценка удовлетворенности системой обучения сотрудников компании ООО «Любимая Типография»

Параметры оценки:

1 – Качество проведения обучения,

2 – Насколько хорошо, по Вашему мнению, изученный материал соответствует Вашей работе (подразделения, предприятия),

3 – Сможете ли Вы использовать и применить изученный материал в своей повседневной работе?

4 – Оценка компетентности преподавателя,

5 – Система обратной связи с преподавателем,

6 – Насколько для вас были интересны пройденные курсы, семинары или тренинги,

7 – Оцените загруженность системы обучения,

8 – Оцените степень усвоения материала

Итак, из ответов, которые давали клиенты, можно сказать, что резких отрицательных оценок было очень мало, в целом сотрудники давали только положительные результаты

Судя по данной анкете среднее значение оценки удовлетворенности системой обучения сотрудников компании ООО «Любимая Типография» составляет 4,59 балла из пяти.

Исходя из проведенного анализа системы организации обучения персонала ООО «Любимая Типография», были сформулированы следующие предложения по совершенствованию системы организации обучения персонала:

1. Формирование потребностей и планов по обучению персонала.

2. Составление плана мероприятий по реализации процесса обучения.

3 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛЮБИМАЯ ТИПОГРАФИЯ»

3.1 Построение системы управления профессиональным развитием в ООО «Любимая типография»

Задачами управления профессионального развития персонала организации являются подбор кадров, профессиональная адаптация вновь принятых работников, организация производственного обучения, повышение квалификации и переквалификация, внутрифирменное обучение, стажировки, аттестация и ротация кадров, формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание кадровой карьеры персонала, профориентационная работа. Функции системы управления развития персонала можно определить следующим образом:

– разработка ежегодной программы развития персонала на основе заявок структурных подразделений организации и реализация мероприятий программы в пределах своих полномочий;

– профессиональное развитие производственного персонала — обучение, переобучение, производственная аттестация и переаттестация персонала, повышение квалификации рабочих производственных подразделений организации;

– профессиональное развитие административно-управленческого персонала — переобучение, повышение квалификации, организация стажировок, ротация, аттестация руководителей и специалистов, внутрифирменное обучение целевого назначения;

– подбор и профессиональная адаптация новых работников — ведение базы данных, поиск кадров по заявкам руководителей структурных подразделений организации (контакты с региональными службами занятости населения, организация и проведение конкурсных процедур, профессиональный подбор кадров), сотрудничество с профильными профессиональными учебными заведениями по подбору молодых специалистов; составление и реализация программы профессиональной адаптации работников, сопровождение трудоустроенных руководителей и специалистов в адаптационный период;

– организация опросов общественного мнения об эффективности деятельности отдельных работников и структурных подразделений; анализ результатов опроса, подготовка заключений на аттестационную комиссию, руководителю, а также для самооценки работнику;

– составление раздела «Подготовка и повышение квалификации кадров» ежеквартального аналитического отчета службы персонала;

– осуществление управленческого учета, первичного бухгалтерского учета и ведение статистической отчетности по вопросам подготовки кадров.

Предлагаю сформировать в организации должность специалиста по развитию персонала с окладом в размере 30 000 рублей + % от выполненного объема работы. Максимальное вознаграждение составит 60 000 рублей

Данная должность подразумевает выполнение следующих функций:

1. В соответствии с программой развития персонала и заявками руководителей структурных подразделений отвечает за организацию различных форм обучения работников:

— начальное профессиональное обучение рабочих;

— переподготовка рабочих;

— обучение вторым и смежным профессиям;

— курсы повышения квалификации, организация внутреннего обучения для руководителей, специалистов и служащих.

2. Составление ежемесячных отчетов по подготовке и повышению квалификации кадров.

3. Разработка инструктивных и нормативных документов (положения, инструкции, правила) по профессиональному развитию персонала в пределах своей компетенции.

4. Взаимодействие с профильными начальными, средними и высшими профессиональными учебными заведениями по вопросам кадрового подбора персонала.

5. Организация и осуществление мероприятий, способствующих подбору и профессиональному развитию кадров (аттестации, ротации, стажировки, конкурсные отборы и т.д.), в пределах своей компетенции.

6. Разработка рабочего материала (анкеты, тесты) и формирование методологической базы для проведения социологических исследований.

7. Составление деловых характеристик работников с рекомендациями наиболее оптимального использования профессиональных возможностей личности, с учетом перспективы его профессионального развития.

8. Участие в осуществлении мероприятий по производственной адаптации работников.

9. Проведение анализа причин текучести кадров.

Таким образом, мы реализуем не только программу профессионального развития сотрудников, но и облегчим процесс адаптации новых сотрудников, укрепим корпоративный дух, что, по нашему мнению, должно привести к повышению производительности труда в организации [13, с. 150–160].

Процесс управления служебнопрофессиональным продвижением в организации включает:

– cоставление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров, предварительный набор кандидатов в резерв (использование профессиональных сайтов для поиска сотрудников и просмотра вакансий);

– получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов (интервью, проведение анкетирования);

– служебнопрофессиональное продвижение и развитие работников.

Кадры являются важным элементом успеха в полиграфии. Для руководителей крайне важно в работе создать устойчивый, развивающийся и эффективный коллектив. Однако без продуманной кадровой политики невозможно успешное управление. Построение системы управления служебнопрофессиональным продвижением – важная часть системы управления персоналом. Так как типография интенсивно развивается, ей неизбежно понадобятся новые руководители среднего и высшего звена. Мы считаем, что наиболее эффективными будут те люди, которые уже работают внутри организации, а не привлеченные из внешнего рынка труда. Практическими принципами успешной системы служебнопрофессионального развития работников типографии могут являться:

1. Планирование перемещения сотрудников должно быть продуманной стратегией системы управления персоналом.

2. Целью служебнопрофессионального продвижения работников является предоставление нужного специалиста в нужное время.

3. Организация системы профессионального развития работников требует объединения усилий службы персонала и руководства. Руководители должны осознавать, что наличие служебнопрофессионального продвижения – одно из важнейших условий конкурентоспособности организации.

4. Подготовка к служебнопрофессиональному продвижению каждого работника должна быть непрерывным процессом. Это гарантирует сохранение и развитие кадрового потенциала организации.

Одним из признаков эффективного руководства организацией является наличие в ней талантливых сотрудников, готовых к продвижению по службе и постоянному развитию, поэтому создание системы служебнопрофессионального продвижения в организации в целом связано с грамотным рекрутментом, систематическим обучением, мотивацией к развитию и работой с кадровым резервом.

Предлагаем организации внедрить программу, разработанную нами «Формирование кадрового резерва организации», которая будет включать три основных этапа:

1 этап. Определение критериев выбора наиболее ценных сотрудников с учетом стратегии организации, специфики индустрии и других факторов внешней и внутренней среды (стаж, выполнение плана и т.д.).

2 этап. Оценка кандидатов в кадровый резерв и составление планов индивидуального профессионального и служебного развития резервистов.

3 этап. Осуществление служебнопрофессионального продвижения работников и оценка эффективности данного процесса.

Критериями отбора в кадровый резерв сотрудников могут служить следующие:

– высокая работоспособность;

– высокая оценка работы с заказчиками (проведение анкетирования заказчиков).

Данная программа решает вопросы, связанные с продвижением персонала.

Для совершенствования обучения персонала в организации предлагаем использовать программу развития системы наставничества.

Цель программы: внедрение в подразделения систему наставничества — действий по адаптации новых сотрудников первичного уровня (помощников печатников, верстальщиков и др.) к профессиональной деятельности и стажировки на новых рабочих местах.

Задачи программы:

1. Оценить существующую практику наставничества (проведение наблюдений).

2. Оценить персональный ресурс сотрудников, выполняющих функции или роли наставников (опыт работы, рекомендации руководителей).

3. Оценить существующие элементы управления наставничеством.

4. Внедрить предложенные регламенты наставничества (алгоритмы наставника: стаж, квалификация, результаты деятельности).

5. Внедрить модели ключевых компетенций наставника (сфера деятельности, круг вопросов, подлежащих разрешению и т.д.).

6. Внедрить методику первичного выявления профессиональноважных качеств и умений сотрудников – предполагаемых наставников (тестирование, тренинги на примере рабочих ситуаций).

7. Внедрить мотивационные системы для сотрудниковнаставников разных категорий (повышение квалификации, возможность стажировки и т.д.).

8. Внедрить управленческие регламенты и документооборот по наставничеству (бланки, оценочные листы, тесты, документы, должностные инструкции, положения, формы отчетности, схемы взаимодействия).

9. Внедрить систему регулярной оценки профессиональной деятельности учеников и наставников.

Форма работы по программе наставничества представляет собой отбор группы наставников (макс. 3 чел.). Материальное вознаграждение наставников составит доплату к основной заработной плате в размере 5 000 рублей в месяц или нематериальное вознаграждение: 7 дней к основному отпуску. Вознаграждение осуществляется по желанию наставника.

С наставниками оговариваются результаты, которые будут достигнуты в процессе обучения. Руководство типографии оценивает работу наставников и учеников. По результатам периода обучения, выставляется средний балл, который отражает уровень подготовки будущего специалиста. По завершении периода обучения у наставника, проводится аттестация учеников [10].

Затраты по использованию предложенных нами программ показаны в таблице 3.1.

На рисунке 3.1. представлена дорожная карта проекта кадрового развития компании.

Таблица 3.1 – Затраты на внедрение программ развития персонала

Наименование программы Количество человек Сумма

Вознаграждения Общие затраты по программе Итого

Менеджер по развитию персонала (управление

карьерой) 1 30000+% 1*30000+30000 60000 руб/месс

Развитие системы наставничества 3 5000 3*5000 15000 руб/месс

Итого затраты по использованию программ составят 60000 + 15000 = 75000 руб/месс

3.2 Обоснование эффективности реализации мероприятий по совершенствованию развития персонала

Необходимость и целесообразность таких мероприятий как: обучение, управление карьерой и наставничество очевидна, так как это способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов организации и общества в целом. Прежде всего, следует заметить, что в обучении и управлении карьерой заинтересован как работник, так и организация. Инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но, тем не менее, создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.

Рисунок 3.1 – Дорожная карта проекта развития компании

Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации, что должно включать и обучение, и наставничество, а также самоуправление карьерой со стороны человека. Для того чтобы оценить результаты проводимых организацией мероприятий, необходимо ввести понятие «эффективности развития карьеры», которое базируется на определении экономической эффективности. Если под экономической эффективностью в классическом плане понимать выраженное в цифровом эквиваленте отношение достигнутого результата к затратам времени, денег и других ресурсов на его достижение, то эффективность развития карьеры – это отношение результата от проводимых мероприятий ко всей совокупности затрат, сопровождающих данный процесс.

Кроме того, эффективность развития карьеры – это многообразный результат, отвечающий конечным и промежуточным целям осуществления данных мероприятий.

Определение эффекта от мероприятий по развитию карьеры персонала в организации через сравнение запланированных и фактических показателей.

Исходя из планов развития компании перед каждым HRмероприятием ставятся конкретные цели. Их может быть несколько, но они должны быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам [25, с. 158].

Руководство типографии, выставляя коэффициенты, руководствовалось значимостью цели. Предлагаем расставить цели политики развития кадров следующим образом (Таблица 3.2).

Кв1 – коэффициент важности для индивидуального показателя 1 (цель № 1)

К1 – индивидуальный показатель 1 (цель № 1), которого организация достигла по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров

Кп1 – индивидуальный показатель 1 (цель №1), которого организация планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров

Кв2 – коэффициент важности для индивидуального показателя 2 (цель № 2)

К2 – индивидуальный показатель 2 (цель № 2), которого организация достигла по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой персонала

Кп2 – индивидуальный показатель 2 (цель № 2), которого организация планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой персонала

Квm – коэффициент важности для индивидуального показателя m (цель № m)

Кm – индивидуальный показатель m (цель № m), которого организация достигла по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой персонала

Кпm – индивидуальный показатель m (цель № m), которого организация планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой персонала

К=0,1*(010/0,11)+0,2*(0,11/0,12)+0,3*(0,13/0,15)+0,4*(0,12/0,15)+0,5*(0,12/0,13)+0,6*(0,05/0,9)+0,7*(0,07/0,10)=1,78

Показатель К может быть больше, меньше или равен единице.

Так как коэффициент К больше 1, то цели сформулированы правильно. Мероприятия, которые будут проведены в соответствии с поставленными целями будут эффективны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Профессиональное развитие и обучение – это систематическое подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника.

Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются:

— деловая карьера; обучение персонала;

— адаптация;

— мотивация и стимулирование;

— работа с резервом;

— мониторинг развития и аттестация;

— ресурсное обеспечение профессионального развития;

— управление саморазвитием работника.

Для организации управлять профессиональным развитием своих сотрудников и обучать их, значит координировать достижение работниками соответствующих требованиям организации уровней содержания компетенций и личностных характеристик. Управление профессиональным развитием руководителей и специалистов является фактором успешного функционирования организации, так как с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества своего персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации. Человеческие ресурсы в настоящее время становятся главной составляющей всех бизнес процессов организации и являются залогом ее успешности.

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям организации и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника [4, с 112115].

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Цели управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

— формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого работника в организации в целом;

— обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

— достижение взаимопонимания между организацией и персоналом по вопросам его развития и продвижения;

— создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

В связи с этим мы предложили разработать систему обучения, систему наставничества и систему служебнопрофессионального продвижения персонала. [5, с. 57–59].

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (по состоянию на 20 сентября 2010 года). – Новосибирск: Сиб. унив. издво, 2010. – 189 с.

2. Амстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8е изд.; пер с англ. под ред. С.К. Мордвина / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.

3. Андронова, А.К. Оперативный контроллинг / А. К. Андронова, Е. Д. Печаткова – М.: Дело и сервис, 2009. – 160 с.

4. Анцупов, А.Я. Социальнопсихологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев – М.: ЮНИТИДАНА, 2008. – 304 с.

5. Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 347 с.

6. Балдин, К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин – М.: Дашков и Ко, 2009. – 496 с.

7. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин – М.: Юристъ, 2009. – 496 с.

8. Ветлужских, Е.А. Мотивация и оплата труда (инструменты, методики, практика) / Е.А. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 152 с.

9. Гацалов, М.М. Современный экономический словарьсправочник / М.М. гапалов. – Ухта: УГТУ, 2002. – 371 с.

10. Дункан, У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте / У.Д. Дункан. – М., 2011. – 335 с.

11. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учеб. пособ. для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2009. – 85 с.

12. Зеновьев, А.А. Логическая социология / А.А. Зеновьев. – М.: Социум, 2009.

13. Коновалов, А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза / А. Коновалов //http://www.hrjournal.ru

14. Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А.К. Клочко. – Эксмо, 2010. – 267 с.

15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Экзамен, 2010. – 425 с.

16. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. – М: ИНФРАМ, 2012. – 447 с.

17. Лэнд, П.Э. Менеджмент – искусство управлять / П.Э. Лэнд. – М., 2011. – С. 327–356с.

18. Мамаева, Н.Л. Пособие по английскому языку Поговорим о финансах. / Н.Л. Мамаева. – М., 2011. – 112 с.

19. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособ. / Е.В. Маслов. – М.: ИНФРАМ, 2008. – 325 с.

20. Макаров, В. Контуры экономики знаний / В.Л. Макаров // Экономист, 2003. – № 3.

21. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. М.: Экзамен, 2009 – 432 с.

22. Психология человека от рождения до смерти. – СПб.: Еврознак, 2002. – 160 с.

23. Педагогика: педагогические теории, системы, технологии / Под ред. С. А. Смирнова. – М.: Академия, 2009. – 455 с.

24. Петров, Е.В. Видимый результат, или система сбалансированных показателей для службы персонала / Е.В. Петров, А.А. Югов, О.В. Гурина // Журнал Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 14.

25. Резник, С.Д. Управление личной карьерой. Учеб. пособ. / С.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С. Резник. – М.: Лотос, 2010. – 356 с.

26. Служба управления персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2010.

27. Сотникова, С.И. Управление карьерой. Учеб. пособ. / С.И. Сотникова. – М.: ИнфраМ, 2009. – 398 с.

28. Степанова Г.Н. Построение интеллектуальной организации в экономике знаний / Г.Н. Степанова, Е.Ю. Мастерова, И.Т. Карчава. – М.: МГУП имени Ивана Федорова, 2012. – 96 с

29. Стадник, А.А. Оценка персонала / А.А. Стадник. – М.:Бегин Групп, 2009. – 178 с.

30. Толстая, Н. Суть методологии ROI / Н. Толстая // http://www.trainings.ru // Управление человеческим потенциалом. – 2010. – № 4.

31. Управление персоналом: Учеб.практ. пособ.; под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской . – М.: Экзамен, 2006. – 354 с.

32. Управление персоналом: Энциклопедический словарь; под. ред. А. Я. Кибанова, – М.: ИНФРАМ, 2008. – 570 с.

33. Управление персоналом организации: Учеб. пособ.; под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник: ИНФРАМ, 2011. – 398 с.

34. Хентце, И. Теория управления кадрами в рыночной экономике / И. Хентце. – М.: Междунар. отношения, 2009. – 243 с.

35. Хьюзлид, М.А. Измерение результативности работы HRдепартамента. Люди, стратегия и производительность М.А. Хьюзлид, Д. Ульрих, Б.И. Беккер. – М.: «Вильямс», 2009. – 527 с.

36. Экономика трудовых ресурсов: учеб.пособ.; под ред. проф. П.Э. Шлендера. М. Вузовский учебник, 2008. – 403 с.

37. Юнг, П. Концепция развития персонала в альянсе VAG / П. Юнг. – М., 2009.

38. Якокка, Л. Карьера менеджера / Л. Якокка. – М., 2010. – 575 с.

39. How to succed in business; под ред. Веренина Л.П. – 2012.–135с.